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一位CEO的忏悔:我是如何烧掉一千万美元的

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原文How I Burned 10 Million Dollars So You Don’t Have To
作者:Matt Munson
翻译:雁惊寒

摘要:在初创公司中,谈论最多的是如何让公司迅速发展起来。但是,有的时候,发展过快对于整个公司来说是危险的。过去十二个月的艰苦经历给了我们这个教训。目前,我们已经大幅度修改了公司的发展规划。今天,我将分享这个教训,希望其他团队不要重蹈我们的覆辙,在合适的时候放慢脚步,以便建立一个更加美好的未来。

在2016年2月份,我的创业公司(Twenty20公司)总共有3个人。 我们计划要在年底前扩充到85人。 截至7月份,我们有55人了,并且公司各项业务一帆风顺。 而现在,也就是四个月后,我们团队的规模变成了12人。

神奇的是,公司收入迅速增长了两倍。

MMR

月常规收入(MMR)

但是,请不要担心,这并不是一篇狂妄自大、自吹自擂的文章。我讨厌这样的文章。虽然,我是打算吹嘘一下Twenty20团队强大的适应能力以及不可思议的成绩。但主要还是想分享一下我浪费时间和浪费金钱的惨痛经历。分享我犯过的错误、伤害过的人,以及在困境中得到的教训。

我害怕当你在阅读这篇这篇文章的时候会把我想象成什么样子。
我担心未来的投资者会怎么想。
我害怕其他的创始人会怎么想。
我担心竞争对手在看到本文后想出一些天才般的法子来干掉我们。

但是,大多数时候,特别是在那段非常糟糕的日子里,我只是害怕被人揭发,说我是一个蠢货,一个江湖骗子。

为什么要分享?

这是一家获得到了风投注资的创业公司,在我那里担任CEO的头三年里,大部分时间都是在害怕与孤独中度过的。我认为我的工作就是寻找所有的问题的答案,让外界知道我们已经解决了所有的问题。

但是,我也想明白了一些伟人们不是完全清楚的事情。我的工作更应该是将一群聪明人聚集在一起解决问题,而不是自己去解决这所有的问题。

同时,我也明白了什么才是我的使命,那就是负责创建这个初创公司的生态环境。

我希望能活在这么一个世界里,在那里人们会无私地分享会自己的想法、经验、经历、特别是失败的经历。我要让这个世界的人都知道我经营着一家公司,在那里我们曾经努力过、失败了、又站起来、总结经验,然后继续尝试。

希望你带着批判的眼光来阅读这篇文章。我的故事或许能够提高你抗挫折的能力,或许有助于你更快地找到通往成功的道路。

下面,让我们开始吧。

背景

Twenty20是一个摄影作品交易平台,在这个平台上,人们可以将他们的摄影作品卖给那些寻找传统摄影替代品的代理机构或品牌商。我们在2014年5月完成了A轮融资,募集资金800万美元,这比我们想象中的要多得多。

在融资的时候,我们给潜在的投资者们画了一个饼:我们没有客户,在商业模式上也没有收入,但是我们相信未来是美好的(b2b图像授权许可)。

回到两年前,Twenty20最初是以一款名为Instacanvas的产品起家的。这个产品可以将Instagram图片打印出来。

用户喜欢我们这个业务,但是我们做起来却并不容易,利润率低,而且还有很多其他问题。虽然我们筹集了120万美元的资金,但是没过多久就差不多全都用完了。我们必须对外表现出是一个用户规模不断增长的摄影师社区,用户放心地把照片给我们,让我们帮助他们销售。同时,我们还要向外界传递我们的目标,我们要用新颖、现实的内容来与Shutterstock和Getty竞争(译者注:这两者都是图片素材库)。

在快速发展了一阵子,现金剩下仅能支撑30天的情况下,我们结束了A轮融资,我们终于可以松一口气了。

我们的银行账户上躺着800万美元。我们以为艰难的日子已经结束了。但是,我们错了。

在第二年,我们走错了不少路:我们过早地雇佣了高级人员,在了解目标客户群上花了太多的时间,解决问题所使用的技术过于保守。

最糟糕的,也是我今天要重点讲述的,是我们没有仔细验证我们的客户获得模式。

我们采用了内部销售的模式(译者注:内部销售是指在办公室用电话等工具推销产品,无需到外面去推销)。采用这种销售模式的理由很充分,也得到了事实的证明。但我们最终还是差点把公司给搞垮,也给几十个员工造成了难以置信的伤害。

我很后悔没有让公司发展得稍微慢一点,在某些时候停一来,看一看,想一想。拿出300万美元来做好产品,使之符合市场的需要。把另外的500万美元存入银行作为后续弹药。

我们走过的每一步都是有原因。但有些问题是我们本可以早点发现的。在此,我将分享我们的故事,以避免其他团队重蹈我们的覆辙。

早期的信号

为了让产品更加实用,我们花了一段时间把Instacanvas转变成B2B授权平台。到了2015年2月,我们有了一个实用的产品和十几个客户的定期许可。

公司发展规划负责人和我一起,连续几个星期每天都打电话给几十家机构和创业公司。我们找到了讨厌Getty和Shutterstock的创意总监、设计师和营销人员,他们同意试用我们的产品。我们感到欣喜若狂。

很快,我们招聘了第一批销售人员。

在60天内,我们最开始的两个推销人员每人每个月为公司带来了价值超过30万美元的订单。这足以让我们能够从他们身上获得可观的利润。更令人兴奋的是,我们仅仅尝试销售年度预付合同。而且效果很明显。突然之间,我们的销售团队不仅能产生收入,而且每个月都有现金回笼。这在早期阶段是一个令人难以置信的罕见之物。

然后,失误开始慢慢累计起来。

必须成长、成长、再成长

支持我们的投资人非常的出色,他们稳重、善良、友好。但这并不妨碍我要求公司不惜一切代价地快速发展。我觉得,我们已经筹集了这么多钱,也花了这么多钱。中国股市正在爆发。未来充满着不确定性。我们必须快速成长,规模快速增大,这样我们才能找到下一个安全港。

这种自己强加的压力,虽然本意是很好的(保持公司的安全),但却是非常危险的。

我们疯狂地寻找销售主管。并且为了招这么个人足足花了三个月的时间,直到我们在北卡罗来纳州开设了第二个办公室之后,她才接受这个工作。我们开设了那个办公室。增加到14个人。然后,我们意识到过早地在两地组建销售团队实在是太疯狂了,于是我们关掉了那个办公室。在这12个星期内,我们浪费了50万美元。

我们放弃了聘请另一位销售总监。在筹款之前没有时间。我们正处于规模快速扩大阶段。洛杉矶团队持续不断地带来收入。在2015年11月,我们打算启动持续八周的B轮融资。我们必须得发展,我们必须得持续成长。我们把那个最佳销售员提拔为经理。我们在不停地招人。

我们告诉销售团队要不惜一切代价地让销售额持续增长。

没有钱,亲爱的

我们决定在2016年第一季度筹集资金。这是多年来筹资资金最糟糕的一个季度。不要把责任完全归咎于外部原因。虽然业务发展得很早,我们收入增长也很快,环比增长了20%,但是我们还处在发展的初期阶段,收入不到百万美元,而且A轮融资的估值也过高。对于这种低收入高估值的情况,投资者不愿再去进一步推高估值。

我们与董事会一起讨论,决定尝试用自己的现金来让公司盈利。毕竟,我们的销售团队非常棒,很会赚钱,而且成长也很迅速。

从1月到3月,销售团队的人数从10个人增加到了30个人。但是到了4月份,销售额一落千丈。

我们不清楚出了什么问题。连续六个月悲惨的销售数据让我们大跌眼镜。紧接着到了4月份,我们没有卖出去任何东西。销售责怪营销,而营销反过来责怪销售。产品和工程人员已经受够了整件事情。几个月来,我一直强迫整个公司支持销售团队的疯狂扩张。

这是我们的现金流的变化情况:


每月现金流

天啊!

还有另外的60万美元。

我们拼命地想解决这个问题。要是我们能找到问题的原因就好了。我们发现了蛛丝马迹:

  • 我们严重依赖于一个主要渠道,而这个渠道存在的问题却很难被发现。
  • 我们的销售团队已经破产了。这几个月来,我们一直努力,成长得很快。当资金枯竭时,即使是只有几个星期,也会严重打击士气。
  • 销售纪律和流程形同虚设。我们没有在领导力和工具方面投入太多的资金和精力。我们发展得太快了

到了七月份,尽管收入在增长,但我们烧的钱并没有减少。很明显,我们并没有从A计划中获利。

可笑的是,事后看来,A计划使得销售团队在10个月内从8个增加到60个人。我们租用了额外的办公室,并与Salesforce和电话系统提供商之间签署了疯狂的合同。我们有两名全职招聘人员,他们什么也不做,就仅仅是招聘销售代表。曾经有趣的事情在事后看起来可能会显得很疯狂,当它有效时,它看起来似乎很聪明。我的目光过于短浅,并没有想到“即使是最优秀的创业公司也不会如此迅速地壮大销售团队,这也许是有原因的!”

痛楚

在7月中旬一个炎热的星期三,执行团队聚集在威尼斯海滩上。我们需要一个新的计划。

我们知道客户喜欢我们的产品。我们知道他们会为此付费使用,并向他们的朋友宣传。但是我们需要一个新的客户获得策略,一个不会在感恩节之前烧掉我们剩余现金的策略。

我们决定研究一下已经透露出一些迹象的两个领域:

  • 我们要稳步增长我们的“点菜”业务,客户无需与销售人员接触就可以一次性购买图像(与我们主要的按月订阅模式相反,按月订阅模式只能由内部销售人员来推销)。
  • 我们的企业业务不断增长。像Apple、Google、Lyft、Snapchat和Demand Media这样的客户已经购买了大量的年度授权,大大提升了这个群体的生命周期价值。

所以,我们做了一个计划:

  • 将人员队伍从55人缩减到20人
  • 我们放弃所有的销售人员,只保留5个人,专注于企业销售
  • 我们会保留我们的服务团队,我们相信随着企业销售的增长,我们会需要这个服务团队
  • 同时,我们将尝试通过自助服务来销售我们的SMB级订阅

公司的经理们从星期日的下午5点到凌晨1点一直都在办公室开会,讨论裁员的每一个细节。虽然我们因为在扩大规模方面犯了过于积极的错误,但我仍然对我们领导团队感到自豪,他们在努力工作带领整个团队。

尽管如此,还是很糟糕。我们当天裁员64%。我和整个销售团队一起分享了这个消息,除去剩下的5个人,有30双眼睛盯着我,震惊、失望和愤怒。

尽管我们在过去的几个月里一直在与团队分享我们的财务状况、我们需要打击的目标、不断增长的资金消耗,但这35个人还是无法忍受自己被解雇。

从根本上来说,整个事情都是我的错,是我的责任。因为我是创始人,是CEO。我招募了每一个人,并亲自培训了其中的很多人。虽然这些离开的大部分人都是仁慈的,而且对自己在Twenty20的日子也表示了感激,但还是有很多人生气了。

他们用电子邮件、短信的方式发泄了他们的不满,甚至攻击那些决定留下来的人。Glassdoor这个我们曾经的办公场地如今变成了垃圾场。

他们是对的,我们本可以做得更好。我们辜负了他们,我辜负了他们。我花了几个小时一遍又一遍的阅读每一条评论。我始终无法鼓起勇气来回应。也许这篇文章是我的尝试。

前进

我们驻足停了下来。我们把剩下的20人带出去放松了两天。我们试图让大家互相之间更加真实、更加开放。大家一起发泄、喝酒。从很大程度上来说,这确实奏效了。

2016年7月25日,我们推出了自助服务引擎。令我们惊讶的是,在自助服务第一个月的测试中,它的收入反而超过了35人的销售团队。

相比之下,我们那五个人的企业销售团队推销起来却很艰难。事实表明,企业销售是一项昂贵而又复杂的工作。

我们向团队保证,我们已经在裁员中削减了开支,以避免进一步地裁员。一次性裁掉64%的人啊。在削减开支的时候,我们预计要花几个月的时间才能在企业销售或自助服务中体现出来。然而,不是几个星期,而是四个星期后,我们就坐在那里,清楚地看到自助服务是有效的、令人信服的。相比之下,企业销售是昂贵的、复杂的,充满了不确定性。选择很明智,但是很痛苦。

越来越难的决定

执行团队又一次聚集在户外,讨论下一步计划。

  • 我们完全要依赖自助服务吗?
  • 我们是不是给企业销售团队的压力太大了,再给他们几个月的时间?
  • 如果我们要接受自助服务和交易量较少的这些无需客户管理服务的客户,我们该如何处理服务团队呢?

我们在企业销售和客户管理的权衡成本上花了大量的时间。事后看来,我应该更早一点做这件事情。

由于我们的目标是尽快盈利,我们认为最重要的是要在数字上显示出我们正在迅速发展。我们决定全力以赴主抓自助服务系统。这意味着要解雇剩下的40%的员工。

直到今天,我对那么离去的员工还怀着极大的感激之情。他们为公司今天获得的成绩奠定了基础。伴随着感激之情的是羞愧和失望,我本可以对他们更好一些的。

作为CEO,我的工作是确保业务稳步进行。对我来说,重要的是要让我手下的人安全。我试图通过公司的迅速发展来保证他们的安全。在我们办公室的墙上挂着一幅“快速前进打破陈规”的标语。我甚至把公司实体命名为“Fast Labs Inc”(快速实验室有限公司),我认为,速度在创业的成功中起到了很重要作用。

事后看来,我的观点已经开始改变了。我现在关注的不是做某件事的速度,而是学习的速度。要学习,你就必须经常放慢速度。一个冲动的头脑会错过显而易见的教训。一个冲动的团队看不清楚他们所做的决定。

放慢速度,可能会增加建立伟大成就的机会,并且这是可持续性的。而且很奇怪,通过慢下来以及缩小规模,我们可以:
* 建立得更快
* 学得更快
* 使我们的客户更快乐
* 赚更多的钱

教训

我希望可以跟以前的我分享一些经验教训。并不是每一个教训都适合于每个公司每种情形,你必须以一种对你和你的团队都有效的方式来管理一家公司,也许我的一些心痛经历会让你对自己的商业探索有所感悟。

  • 产品与市场相匹配。先做基础建设,然后再考虑规模化
    一旦我们有了付费客户,并且知道了如何满足客户的需求,我们就可以宣布我们已经实现了产品市场相匹配,可以开始规模化发展了。我们应该放慢脚步,从基础做起,招聘管理者,处理技术上的债务。建立起必要的工具、规范数据、保持低成本运作。

  • 尽早测试主要战略的备选方案
    与自助服务相比,做出内部销售决定的代价是巨大的。我们花了数百万美元来招聘和培训35名销售人员,而四个星期的测试本可以告诉我们有一个更加可扩展的路径。沿着一条吸引人的路走很容易。但重要的是,我们不应该这么做。

  • 花时间寻找小路
    最近我独自一人出去背包旅游,我花了两个小时爬过巨石和丛林,穿过浓密的灌木丛,意识到有一条小路就在我右边的20米处。我以为我就在那条路上,我一直不停地走,但是直到看到另外一个徒步旅行者。有的时候,我们应该花一点时间看看旁边20米处是否有一条更好走的路。


凯利,我们的办公室吉祥物,找到了一条小路

  • 尽早考全面权衡费用。
    “做不容易扩展的事情”是保罗·格雷厄姆(Paul Graham)提出的建议。我知道这句话。然而,最终那些不成规模的东西会烧掉所有的资金。全面权衡所有费用,包括医疗费用、软件成本、管理费用等等。你花钱的地方比你原本想象的要多得多。

  • 在繁荣的市场上,靠你筹集的一半资金生活。
    这是一件让我感到遗憾的大。我是一个来自密歇根州农业城镇节俭的中西部男孩。我在A轮融资之后发誓,我们不会成为那些烧钱的警示创业公司之一。但不知何故,这种情况还是发生了。但不会有第二次。从现在开始,当资本成本低的时候,我只用其中一半的钱。

今天

回首过去的一年,尽管有遗憾也有惭愧,但还是有一种强烈的感激之情油然而生。

作为一名CEO,如果没有团队、没有投资者、没有顾问,我会失去自我。

对于在我们失败时跳槽到其他公司的人,我很抱歉。我希望我能做得更好。我希望我能成长得更快。我后悔没有更好地管理你的事业、你的辛勤工作和你的信任。我希望我能做得更好。

今天的Twenty20正朝着一个光明的未来迈进。我们有一个明确的建立在痛苦经历之上的盈利模式。我们正在尽最大的努力去实践这些教训。

这个经历使得我们更加亲密。这个办公室已经成为朋友们一起探讨有挑战性问题的地方。通过分享困难、分享人性,使人们靠得更近。

创业中要学习的东西很多。我希望我们的一些经验可以为你免去一些痛苦,让你在自己的航程中,更快更安全地到达彼岸。祝你旅途愉快。

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