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看板三原则

看板基于三个简单的原则:

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在Kanbaneros团队的案例中,我们是从可视化他们的工作开始的。通过创建代表工作项的即时贴,并在一个可视化的工作流白板上跟踪每个工作项的当前状态,就可以很容易地实现可视化。这是一个很棒的方式,可以帮你了解你的工作,反思你的工作是如何运作的,并开始发现在工作流程中的改进机会。

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对于我们辅导的很多团队,可视化能立刻产生巨大的影响。仅仅把之前隐藏的很多信息可视化,就可以帮你解决很多问题。

可视化还有其他方面的影响,因为你也可以开始针对工作项制定隐含的规则。比如,每个人可能都觉得他们知道你是如何处理一个特性需求的,然而通过将工作流在白板上按列展示出来,整个团队对实际的过程就一目了然了。通过这样的做法,你对于工作的处理规则一旦有所不同,就变得非常明显。这可能引发一场讨论,用来澄清工作的规则,而且你可以轻易地将这些规则记录在可视化白板上,以便所有团队成员按照同样的方式工作。

在Kanbaneros团队的例子中,我们经历了几种常见的可视化工作,如白板、工作项和快速通道。为了进一步了解这些内容,本书第3章和第4章将进行详细的介绍。

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我们将继续通过Kanbaneros团队的案例进行一个便士传递游戏(关于这个游戏和其他游戏的细节见第13章),这个游戏说明了限制在制品的原理。简而言之,这个原则就是针对你能够同时进行的工作项人为地设置限制。这样做最明显的好处就是同时处理较少的工作项,使得每项工作更快地完成。第5章将深入解读限制在制品的作用。

因为其他一些微妙的原因,限制在制品也是很重要的。通过设置在制品限额,你将在工作流中创造些许紧张。这本身是个好事情,因为它能暴露系统中的问题,或者是Kanbaneros案例中的“未曾意识到的改善机会”。在第6章你将学习到限制在制品及背后的原因,还有如何将这些限制可视化。

限制在制品将把改进的机会呈现在表面。通过工作流观察,流动可能迟滞(即时贴在白板上的移动非常缓慢),可能积压(在某列中有很多即时贴),也可能完全停止(工作项一直等待)。这些都可以作为你改进整个系统的指标。你用于解决这些问题的做法,取决于是否带来了改善。

如果你想进行改进,就应该知道目标是什么。而这恰恰是看板最后一个原则发挥作用之处:管理工作流使之快速且毫无中断地流动起来。

这只是整个流程持续优化之旅的开始,而且你将永无完成的一天,这听起来是个坏消息。工作流程总是能找到改进点,因为流程中总是存在某个瓶颈会拖延你的工作{![好吧,当有一天只要你能够想出来,软件(或解决方案)就能立刻实现的时候,就不会再有瓶颈了。但在可预见的未来这并不会成真。]}。庆幸的是,这些问题在白板上很容易显现出来。不仅如此,往往越严重的问题越早暴露,而且一旦解决掉,工作的流动就会明显改进。

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你可能还记得,在第1章中Kanbaneros团队发现了几个改进的机会。

  • 他们意识到之前的产品发布方式严重阻碍了流动。对于Kanbaneros团队,我们看到白板上很多即时贴停在了“等待运维发布”这一列。你可能会说他们早就知道了这一点,但现在他们面前不断有数据出现,要求他们采取行动。
  • 他们也简单讨论了bug,因为bug的处理和正常工作的处理流程是不同的。可以说,bug和其他工作是不同类型的工作,因此针对bug也许应该给予更高优先级。
  • Kanbaneros团队设置了相应的限制,以便让工作顺畅地流动起来。例如,他们放置4个工作项在队列中等待验收以便Cesar和Beth不必每天跑过来好几次。相应的,当他们来到开发团队时,等待他们完成的工作数量也是相对合理的。

促使工作快速流动起来,这听起来并不困难,对吧?在第7章你能学到更多这方面的知识,所以你现在需要做的就是努力做到这一点。

你可以做很多事情来达到这个要求。当基于这一原则开展工作时,你能够从精益思想中找到灵感来消除过程中的浪费以便工作能够顺畅流动起来。你也可以浏览一下约束理论,阅读关于约束理论(TOC)的相关内容,并尝试识别、拓宽和缓解系统中的瓶颈。从敏捷软件开发运动中产生的实践可以帮助你提升协作和质量,从而改进系统的流动。到底选择哪条路改进你的系统完全取决于你。最重要的一点是当你的工作向你发出改进信号时,你要响应并改善它。

在实际中,你会发现这三个原则是互相关联的。例如,为了取得工作的快速流动,你设置了限制,并且把它可视化在白板上。

通过可视化的工作流,限制在制品并重点关注工作的流动,你就建立了易于发现改进机会的机制。至于怎么做,其实完全取决于你,但我们不会让你孤立无援。在本书第3~7章,我们挑选了大量窍门、实践、模式和常见的解决方案来帮你促进工作的流动。

在发掘改进机会的时候,你很快就会跨越团队的工作范围。为了获得更快的流动,你需要和其他团队或者周围的其他职能角色以不同的方式进行交互协作。第一步就是将这些团队或者前后关联的职能角色加入到你的看板中。或者,你也许可以为部门的每个团队都建立一个白板,然后将所有团队的状态聚合起来。

这可能就是一场变革的开始,最终会渐进地影响整个公司。很快你就会发现自己在向其他人讲授看板,并且参与到整个组织级的变革管理中。关于这一点,你可以在第13章了解到更多细节。

三个原则?我以为是五个特性抑或是六个实践?

看板作为一种方法论应用到软件业务中的时间还比较短。看板社区是一个充满活力的社区,人们不断发现新的东西并应用于实践之中。这一点很棒,而且非常符合精益原则和持续改进思想。

本节介绍的三个基本原则是看板的基础。近期,大卫.安德森和其他人将这三个基本原则扩展为五个特性,后来又扩展为六大实践。这六大实践现在被称为看板的核心实践。a下面对这六大实践进行简单介绍。

(1)可视化——如前所述。

(2)限制在制品——如前所述。

(3)管理流动——如前所述。

(4)显式化流程规则——通过明确的规则,就可以开始对整个流程展开讨论,而且这种讨论是基于客观的数据而不是假想、感觉或是传闻。

(5)建立反馈环路——这个实践关注的是从你的流程中获得的反馈。例如,运营回顾就是对流程本身的回顾。

(6)协作式改进、试验中演进(使用模型和科学方法)——这个实践鼓励人们使用模型(如约束理论或者精益思想)来推动整个团队持续改进。

这就是在我们之前介绍过的三个基本原则之上又新加的三个实践。需要提醒的是,这同样适用于看板方法,即研发运营组织的渐进变革之道。而且,后面的三个实践在看板方法中是非常重要的。

你可能已经注意到,本书采用了一种务实的方法来介绍看板,而且后加的三个实践对三个基本原则的扩展非常适用。

  • 显式化流程规则——显式化流程规则和工作可视化是一脉相承的。虽然把明确的规则公开写在白板上很重要,但这往往不是最重要的,反而是针对于即将落实到位的规则展开讨论并达成一致才是最重要的。虽然将规则明确出来是很棒的,但我们认为这本身就是工作可视化原则的一部分。
  • 建立反馈环路——对于我们而言,这是管理流动基本原则的一部分。为了促进工作流动,反馈环路是必要的,所以应该在需要的地方建立反馈环路。
  • 协作式改进、试验中演进(使用模型和科学方法)——我们完全同意这一实践的重要性。这一观念深植于看板所基于的精益原理之中,以至于我们觉得这并非看板本身的原则,而是看板发源的环境和生态。

后来,事情变得更加复杂了,因为大卫·安德森使用“原则”这一概念来描述如下内容。

  • 从现状开始。
  • 追求增量和渐进的改变。
  • 初始时,尊重现有的角色、职责和头衔。

最近,又加入了第四条“原则”。

  • 发挥组织中的各级领导力。

在我们实践看板的那个年代,我们谈论的看板原则现如今已变成了实践。这些实践从三个扩展到五个,后来是六个,而且重新定义了“原则”,并加入了新的“原则”。我们预测关于这些实践的讨论不会结束,但从这里开始,你就能够理解为什么我们谈论的是三个原则(可视化,限制在制品和管理流动),而其他人却在谈论五个实践或是六个实践。

a. 参见http://mng.bz/EkgB

本文摘自:《看板实战》

图片描述

内容提要

看板方法既是移动互联时代引领组织变革和改进团队开发过程的强大武器,也是平稳地落实精益和敏捷开发实践的首选工具。本书是带领读者进入看板世界的当然之选,它既提供了完备的理论体系,又有大量来源于实践的操作细节的支持。每一个新概念的引入,都会辅以简单易懂的实践,是一本名副其实的实战书籍。

全书共分为三个部分。第一部分,作者以一个虚构的软件团队实施看板方法的历程为线索,介绍了看板方法的概貌——主要实践,为什么选择这些实践及带来的收益;第二部分则全面细致地介绍了看板方法的原则、实践及其背后的原理,如可视化方法,为什么要及如何限制在制品数量,如何有效管理工作流动等;第三部分是看板的高级实践,如基于看板的计划和估算,精益度量和持续改进等,并用专门的一章探讨了看板方法本身的不足之处,以及如何弥补。

不管对于看板的初学者还是具备一定知识的看板实践者,本书都提供了有益的理论和实践指导。

样章试读:http://www.epubit.com.cn/book/onlinechapter/35578

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