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敏捷实施时的五个不当做法

作者: Nima Bahrehdar
译者:陆其明,爱奇艺公司技术总监,拥有10多年的软件技术研发和管理经验。已经出版的著作有《DirectShow开发指南》、《DirectShow实务精选》、《Windows Media编程导向》、《脚本驱动的应用软件开发方法与实践》,译作有《代码之道》、《高效能程序员的修炼》、《程序员的修炼——从优秀到卓越》。
原文:Five UnAgile Ways of Doing Agile
责编:钱曙光

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如何正确实施敏捷?可别误入歧途!你知道的错误做法越多,在具体实施时,你就越能成竹在胸。于是,我们来讨论一下大家在实施敏捷时常见的几种错误做法吧。

1. 太看重流程和工具

没错,敏捷工具很重要。你说你能通过寥寥几个写字板和贴纸来管理所有的用户故事、bug和工作任务——对此我是持怀疑态度的。我支持你,你需要不错的工具来进行敏捷项目管理、代码分享以及执行其他一些流程。

然而,工具的重要性不能与你的团队成员相提并论。它们的重要性甚至不及一半。甚至20%都不到。因此,不要为工具而烦恼。优秀的人使用一般的工具也能有上佳的表现。我亲眼目睹了关于工具的大量争论,而关于如何做到人尽其才的讨论却寥寥无几。我感到很遗憾!

2. 宏观层面的沟通不足

毋庸置疑,团队内部需要一流的沟通。除此之外,你需要与外部团队进行充分的沟通,他们包括:客户、项目发起人、IT部门、客户管理团队,等等。不幸的是,很多敏捷团队在建立和维护“信息辐射器”(Information Radiator)方面都是短板。
按照敏捷联盟的定义,“信息辐射器”是诸如手写、绘画、打印或电子显示工具的泛称,团队把它们中的一个或多个放在一个显眼的地方,以便所有团队成员(以及路过的人)都能一眼看到最新的信息:自动化测试的数量、速度、事故报告、持续集成状态,等等。

“信息辐射器”是必要的,因为你的成功需要外部的支持和反馈。请走点心,找到与所有利益相关人有效、主动、持续沟通的最佳技巧以及方式方法。不要忽视那些你并不是每天都见到的人的重要性!

3. 无谓地重组团队

塔克曼说,团队发展需要经历4个阶段:组建期(Forming)、激荡期(Storming)、规范期(Norming)和执行期(Performing)。团队在第4个阶段的表现最为出色。换句话说,组织机构在团队上持续投入,在经历了前面3个非最理想的阶段后才到达那儿。他们把有才能的人聚集在一起,经过一段时间,直到团队达到能够产出预期结果的那个点。

译者注:1965年,布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)发表了一篇题为《小型团队的发展序列》的短文,提出了团队发展的四阶段模型。1977年,他与詹森(Jensen)又在此基础上提出加入第5个阶段:休整期(Adjourning)。该模型对后来的组织发展理论产生了深远的影响。

然而,有些组织不让他们的团队到达那个阶段。在他们可以收获投资果实之前,所有团队被重组了。这可不是敏捷啊!

4. 搞错了目标

团队需要清晰的目标——这些目标一目了然,不必费脑筋。不出意料的是,大部分团队没有把他们的目标写下来,因为他们觉得目标太奢侈了。久而久之,他们忘记了自身的使命所在——为客户交付价值。团队津津乐道于一些更有趣的话题。他们花费很多时间去争论:每日站会应该在15分钟之后立即结束吗,还是视情况而定?我们应该怎样获得每个团队成员的状态更新?谁应该第一个开始?

这些重要吗?当然!但是,如果你把80%的宝贵时间都用在了方法和流程的争论上,你可能是在浪费时间,而不是在为客户创造价值。

5.过于埋头做事

这是“搞错了目标”的对立面。你太专注于日常工作和具体的事务,以至于忘了还要改进流程、巩固敏捷的价值以及持续不断地改善。

开发新产品,修复bug,处理客户的紧急诉求——这些都重要!然而,你应该专门划出一部分时间和精力来关注Kaizen和持续改善。我们哪方面做得出色?我们哪些地方可以做得更好?有最佳实践吗?我们可以做得更好吗?我们如何发挥自己的创造力?

译者注:Kaizen是一个日语词汇,意指小的、连续的、渐进的改进。《改善:日本企业成功的奥秘》一书的作者今井正明先生认为,丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen(持续改善)的经营思想。

回想一下你是如何处置你的收入的:其中一大部分是用于各种开销的,并且有一部分应该是存下来做投资的吧。同样的逻辑适用于敏捷团队内的资源处置。

我们罗列了所有可能的错误了吗?没有!但是,根据我的经验,这些是最常见的错误。你应该避免犯这些错误,同时留意你可能正在犯的其他错误。


(责编/钱曙光,关注架构和算法领域,寻求报道或者投稿请发邮件qianshg@csdn.net,另有「CSDN 高级架构师群」,内有诸多知名互联网公司的大牛架构师,欢迎架构师加微信qshuguang2008入群,备注姓名+公司+职位。)
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